巴斯夫人力资源管理实践

一体化的岗位薪酬体系

中化兴中物流事业部副总经理 倪永兵

巴斯夫集团是全球最大的化工企业集团之一，曾经的化工巨头陶氏、杜邦、拜耳等在近10年的发展中都被其一一抛在身后，不得不相互抱团取暖方能生存下去（陶氏和杜邦，拜耳和孟山都相继合并），但是在整体业务收入和竞争力方面还是落后于巴斯夫。这反映出巴斯夫集团的战略选择、创新能力和管理实践是非常成功的，同时也能看出巴斯夫的人力资源管理实践对公司的全球化发展起到了积极的推动作用。

笔者曾经在巴斯夫中国区工作了8年多时间，首先介绍下巴斯夫人力资源管理中的岗位薪酬体系及实践中国涂料在线coatingol.com。

巴斯夫的岗位体系是全球统一的，由巴斯夫集团总部统一设计和管理，是根据一套自己开发的岗位评估工具对全球所有的岗位进行价值评估，然后进行归纳分类，将全球所有的岗位分为22级，根据管理幅度进行分级授权，总部管理高级管理者，对应中化的集团关键岗位。                           

上图是巴斯夫集团的STRART岗位评估工具。

巴斯夫正在应用的全球岗位级别体系如下表所示：

巴斯夫岗位体系具有如下特点：

1、全球统一。不论是在欧洲，还是亚太区，只有一套岗位体系，人员可以在全球自由流动，这也是全球化企业通常的做法，巴斯夫更为结构化体系化。

2、岗位头衔和军衔一样可视化程度高。巴斯夫集团的工作名片也是全球统一的规格，包括字体、尺寸。看到名片就能知道此员工在全球哪个地点工作，从事什么行业或职能的工作，以及在全球岗位体系中的级别。可以说巴斯夫员工的名片就是军队中军人穿的带有肩章的军服。

3、岗位体系和薪酬体系紧密挂钩。原则上在巴斯夫集团，岗位级别越高，承担的责任越大，所得的总薪酬也会越高。

4、便于市场对标。巴斯夫的岗位级别和市场上其他重要岗位评估工具的数据是可以互换的，这有利于市场对标，包括人才对标和薪酬竞争力对标。

下面介绍巴斯夫的薪酬体系，对于大部分巴斯夫的员工来说，现金总薪酬很简单，分为固定部分和浮动部分（即通常所说的年度绩效奖金）。固定部分薪酬是根据对标企业的年度薪酬数据进行处理优化而来，巴斯夫的对标企业都是化工行业内的全球优秀企业集团（全球都可以对标），一般有15家左右。根据不同的岗位级别和不同的人才竞争环境，薪酬的定位是不一样的。浮动部分是和目标奖金、个人绩效以及集团整体绩效相关，总现金薪酬=固定薪酬+目标奖金*个人绩效*集团绩效系数。

巴斯夫的薪酬体系有如下特点：

1、固定薪酬定位较为稳健。巴斯夫一般采取稳健的薪酬定位，即50%-62.5%分位的行业市场数据作为参考。对于个别人才流动性比较大的岗位会进行特殊考量，适当提高定位。

2、同样的岗位级别同样的个人绩效将获得同样的年度绩效奖金。巴斯夫的薪酬体系中的浮动部分有一个目标奖金的概念，同一地区、同样的岗位级别会设计同样的目标奖金数，巴斯夫的理念就是同样价值的岗位，做出同样的贡献，就应该获得同样的激励。类似于我们的同工同酬。

3、高固定，低浮动。巴斯夫的薪酬结构中固定部分占比较高，一般情况下，固定部分和浮动部分占比为80/20左右，级别越低固定部分比例越高，这也体现出基层员工主要应该做好日常工作即可。我们可以仔细体会一下这样的设计可能更为科学。

4、绩效体系简单清晰。巴斯夫的绩效体系非常简单清晰，绩效奖金=目标奖金*个人绩效*集团绩效系数。个人绩效等级分为A、B、C三个等级，A的系数为1.5，比例不超过25%，B的系数为1，C的系数为0-0.8（C不作强制分布）。巴斯夫强调最佳团队是B，这值得我们深思。个人绩效为A的需要在上一级年度绩效圆桌会议上进行讨论决定。集团绩效系数是由年度财务结果确定全球员工享受统一系数。其实这才是我们经常和员工说的，享受公司的经营成果，和企业共命运，同享受，强调集体目标。

5、薪酬增长稳健。巴斯夫每年参加市场薪酬调研，各个地区COE（Center of Expertise）团队会仔细分析外部数据和内部数据，对新一年的薪酬政策进行统一规划设计，就像我们每年制定企业发展战略规划和经营计划一样。近20年来，巴斯夫大中华区每年都会根据内外部数据对员工进行薪酬调整，印象最深刻的是2009年全球金融危机时，大部分行业内企业都不加薪，巴斯夫集团还是在全球范围内给大家进行了适当加薪。巴斯夫集团在业绩最好的时候也不会大幅加薪，始终跟着市场走。所以行业内流传着一句话是：巴斯夫是德国的央企。

巴斯夫集团这么多年在中国的巨大成功，除了战略方向的正确外，不得不说和科学有效的人力资源政策是分不开的，大家都知道巴斯夫的薪酬水平在行业内不是领先的，但是巴斯夫的人才创新能力确是行业内首屈一指的，这和有效的薪酬激励手段是密切相关的。未来中化集团和巴斯夫集团的业务板块将非常类似，中化将和巴斯夫一样要走技术创新的发展道路，需要长期稳定的技术和制造人才，人力资源政策的制定应该更适合化工制造业的长期稳定发展策略。我们人力资源专业人员如何在下一步的企业发展中发挥更大的作用，需要加强向优秀市场实践学习，向行业内的翘楚学习，更应该好好研究像巴斯夫这样的企业如何制定企业发展战略和人力资源政策。

这里有几点思考，与大家共勉：

1、人力资源体系需要顶层设计。一个企业集团的人力资源政策应该由专门的专业团队来设计，而且核心的体系应该是统一的，比如说岗位体系，即军衔体系要统一，有利于人才的内部流动和发展，有利于市场对标。薪酬体系要统一，至少要结构一样，还要市场化，同样有利于人才流动，有利于市场和行业对标。

2、集团人力资源团队应具有较强的专业能力。集团人力资源部应该配备较强的专家团队，负责整个集团政策和工具的设计及培训指导，团队由内部资深专业人士及引进的外部专家组成，并且长期和外部咨询机构保持紧密合作，以便随时了解和学习市场优秀实践。

3、人力资源管理应分级管理，各有侧重。像巴斯夫集团这样的跨国企业人力资源团队自上而下分工是不同的，所有的政策体系和管理工具都是集团总部统一制定，各个地区可以按照各个地区的差异作适应性调整。HRBP（业务合作伙伴）负责沟通人力资源政策，贴近一线，服务一线。人力资源事务性的工作交由地区的共享服务团队执行，比如工资的计算发放等。

4、人力资源部门在组织架构和岗位设置中发挥的专业作用需要加强。巴斯夫的组织架构设置就能感觉到和传统企业有很大的不一样，如巴斯夫几乎没有副职，避免增加管理层级。一个运营企业典型的组织架构如下：

5、化工制造业企业的薪酬结构设计。巴斯夫等跨国企业薪酬结构中的固定部分都会大幅高于浮动部分，实际上这样的设计有其道理所在。化工生产型企业更重要的是先进的技术、工艺和产品本身，大家职责明确，每个人在自己的岗位上尽心尽责做好自己的事情就是对公司最大的贡献，所以平时就应该获得大部分的激励。更重要的一点是，从激励和保留人才的角度，我们仔细想想，同样的50万年薪，一种薪酬结构是40：10，另一种结构是20：30，哪一种更能吸引和保留人才？

6、向优秀实践对标学习。巴斯夫这样的跨国企业为什么每年保持和外部咨询机构的密切联系以及进行市场对标，其目的就是像市场优秀实践学习，敞开胸怀放眼世界，他山之石，可以攻玉。技术可以引进，管理工具也可以引进，巴斯夫一直是张开双臂，拥抱外部精彩的世界。